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Capítulo 2. Marco teórico- Perfil estratégico de los directivos de las empresas familiares del sector manufacturero en Puebla - Departamento de Administración de Empresas. - Licenciatura en Administración de Empresas. - Escuela de Negocios - Universidad de las Américas Puebla.

Autor: Sosa Spínola, Mario Alberto; Zamorano Unanue, Natalia Virginia

Fuente: http://catarina.udlap.mx/


Introducción



CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 INTRODUCCIÓN De acuerdo con Lambing y Kuehl (1998), los negocios familiares son aquellos cuya administración, dirección y control está en manos de un empresario y otros miembros de la familia.
Estos tienen ventajas únicas ya que es frecuente que haya más confianza entre los miembros de la familia que con los empleados externos, y a menudo los clientes sientan que reciben un trato especial cuando trabajan directamente con el propietario o un miembro de la familia; sin embargo uno de los problemas más grandes surge muchas veces cuando los asuntos familiares se trasladan a las operaciones del negocio. La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda.
Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma.
Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos (Ibáñez, 2002, pp.
34). Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.
Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de este tipo de organizaciones provocando su fin y que tienen que ver con los conflictos entre familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de planear la sucesión.
Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar ya que sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera (Ibídem). 5 Por eso, es importante definir cuanto antes temas como el protocolo o acuerdo interfamiliar, la sucesión, la profesionalización de los miembros de la familia y la creación de consejos que ayuden a po...






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